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          簡論大型國有保險公司的人才激勵模式

          導讀:大型國有保險公司的人才激勵模式同時,打破職業生涯發展通道間的橫向壁壘,建立“縱向晉升、橫向發展”的立體化職業發展模式,真正實現員工縱向成長、橫向流動的多元化發展機制,為員工提供“做專業、做職業”的平臺,引導員工做精做專,立崗成才。通過建立、完善配套的人才選拔機制、人才培養機制、激勵約束機制,真正實現企業人力資源的一體化管理與開發,實現各
          大型國有保險公司的人才激勵模式【摘 要】企業的核心競爭力是人才的競爭。專業技術人才隊伍的建設,對于各類企業、尤其是同質化程度非常高的保險公司具有極為深遠的影響。在國有保險公司中,由于管理類人員與技術類員工各類政治待遇與薪酬待遇的巨大差距,出現了“千軍萬馬過獨木橋”的現象,即所有員工都在追求管理類的單一發展軌道。然而,傳統的、單一的職業發展通道往往會導致公司面對兩難的選擇:大量優秀的專業技術人才晉升到管理類崗位,公司將不僅可能失去優秀的專業技術人才,而且還可能產生不稱職的管理者。針對這一理由,文章以某大型國有保險企業為研究背景,對保險企業“雙通道、三序列”人力資源管理和激勵模式進行了系統研究,設計了具體的管理方案并進行了實際應用。
            【關鍵詞】人力資源管理;人才激勵模式;職業生涯發展
            知識經濟的迅速興起帶來了社會生產方式的深刻變革,企業的經營發展從過去的以物為本演變為以人為本,人才的巨大作用得到了廣泛認同。作為知識和技術高級承載者的專業技術人才是人才隊伍的塔尖部分,更是受到高度的關注和空前的重視。近年來各大企業斥巨資引才高薪養才、重獎人才的例子屢見不鮮,并且取得了一定的經濟和社會效益,但對于大型國有保險公司來講,由于其本身存在的分配體制管理模式和人才使用機制等理由,這些激勵手段都無法發揮應有的作用,普遍出現了高層次人才引進困難,人才流失嚴重等現象。因此,在大力推進人事制度改革的同時,探索一種適應大型國有保險公司特點的專業技術人才激勵模式具有重要的現實作用。
            為打造優良的專業技術人才成長環境,培養滿足發展和技術進步要求的專業技術人才,引導員工更加安心于本職工作崗位、走職業化發展道路,某保險公司以人才職業發展通道為載體,構建“雙通道、三序列”的員工職業生涯發展平臺,明確員工成長路徑,健全人才成長發展與激勵約束機制,取得了良好效果。
            一、原有激勵機制存在的主要理由
            近年來,隨著公司業務快速發展,人才培養與成長僅依賴傳統師徒相授融入專業技術人才培養模式,員工成長路徑狹窄,職業發展通道相對單一。員工職業生涯規劃尚處于探索研究階段,員工職業發展與公司的發展目標尚未形成有機統一,工作積極性和穩定性受到一定影響,在一定程度上制約并影響了公司創新能力提升和發展的后勁。存在的主要理由如下:
            (一)人才隊伍建設任務繁重。公司成立后,隨著業務快速增長,公司對專業技術人才的需求進一步加大。現有人力資源難以滿足公司戰略發展需要,人才隊伍建設任務繁重。特別是前瞻性、關鍵性技術崗位面對著結構性人才短缺。
            (二)內部人員交流互動機制不健全。員工崗位調整、晉升尚缺少統一、規范的任職資格標準,業務部門和后援部門進行崗位調整時,由于考量要素不同,導致崗位調整缺少可比性,公平性、合理性也相對較差,不利于人才在公司內部的交流互動。
            (三)職業發展通道相對單一。目前相對單一的職業發展通道一定程度上局限了優秀人才的成長成才,造成“千軍萬馬過獨木橋”的情況,絕大部分員工認為僅管理晉升通道難以滿足個人發展需要。
            (四)缺乏員工職業生涯規劃管理。尚未開展員工職業生涯規劃,僅依靠傳統師徒相授模式已不能滿足現代保險企業人才成長的需要,員工對未來自己在公司中獲得良好發展的信心不足。
            (五)分級分類的人才選拔培養體系亟待建立。公司如何盡快構建符合公司功能定位的人才開發與培養體系,創新人才開發培養機制,成為當務之急。
            二、人才激勵機制的特點
            (一)以人為本的理念
            樹立“以人為本”的價值觀,既要強調競爭,又要強調合作,營造充滿信任與親密感的文化氛圍,讓人才心甘情愿地為公司的發展奉獻自己的忠誠與才能。
            (二)突出參與性獎勵
            鼓勵員工參與公司管理,給予其足夠的關懷,并讓他們介入對自己的工作目標有影響的決策,通過參與,形成對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足自尊和自我實現的需要。
            (三)綜合性與穩定性
            激勵機制包括物質激勵,工作及發展激勵、企業文化大型國有保險公司的人才激勵模式由專注畢業論文與職稱論文的http://www.beijingfeeling.com提供,轉載請保留****.激勵等。激勵方式的綜合性主要是指激勵方式的多元性,要把物質激勵和精神激勵有機地結合起來,要把內在激勵與外在激勵有機地結合起來。同時還要采取長效激勵方式對專業技術人才進行激勵,使員工激勵成為一個持續的過程。
            只有盡快建立多元化的員工職業發展通道,形成員工職業生涯管理的長效機制,才能充分調動廣大員工的工作潛能,實現優秀人才的長效激勵,建立滿足公司發展需要的人才隊伍。
            通過構建“雙通道、三序列”的職業發展平臺,為不同專業類別的員工搭建多路徑的職業發展通道,在縱向晉升的同時,打破職業生涯發展通道間的橫向壁壘,建立“縱向晉升、橫向發展”的立體化職業發展模式,真正實現員工縱向成長、橫向流動的多元化發展機制,為員工提供“做專業、做職業”的平臺,引導員工做精做專,立崗成才。通過建立、完善配套的人才選拔機制、人才培養機制、激勵約束機制,真正實現企業人力資源的一體化管理與開發,實現各類人才的長效、持續培養與激勵。
            三、人才激勵模式的構建
            (一)建立人才激勵模式必須遵循以下原則
            1. 尊重價值原則。必須充分認可專業技術人才所擁有的特殊價值,尊重其知識積累所付出的艱巨勞動。同時配置與其崗位價值相匹配的相關待遇,做到以文化吸引人,以待遇留住人。
            2. 公平公正原則。無論是內部和外部,都必須公正地、及時地承認專業技術人才所創造的價值,并通過各種形式予以體現。
            3. 遵從市場原則。必須面對市場,遵從市場,與市場接軌。通過與市場相關機制的對接與完善,來實現專業技術人才的價值與配置。
            4. 系統性原則。激勵方式不能簡單與單一。必須充分考慮人才的成長成熟過程,調整與完善相關的激勵機制。
            (二)人才激勵模式
            開展員工職業生涯管理創新研究,系統構建員工職業生涯管理體系,并配合薪酬管理體系、績效管理體系、用工管理體系、人才培養體系的同步完善,實現員工選、用、育、留的一體化管理,實現公司各級各類人才的長效持續培養與激勵。主要做法如下:
            1. 針對不同專業類別員工所從事工作性質的不同,設計差異化的職業發展路徑,構建“雙通道、三序列”的職業發展平臺,為不同專業類別員工設計了專屬專業發展通道。同時,結合職級價值評估形成的職級價值等級矩陣,明確各職業發展序列間的職級對應關系,為員工在不同序列間的有序流動提供技術基礎。具體如圖所示。
            2. 針對“管理序列”、“技術序列”、和“事務序列”三大職業發展序列的不同特點,遵從“先進性與操作性相結合”、“特殊性與普遍性相結合”的原則,設計差異化的職級評定與晉升標準,并引入業績成果的量化積分機制。
            3. 針對企業專業技術人員隊伍業務特點,在充分考慮承保、理賠、客戶服務、后援支持等四類業務特點性,將績效考核成績和培訓情況等一并納入職級評價要素,建立覆蓋各專業領域業務,具有科學性和操作性的評價標準體系,為員工的個人全面成長與職業發展提供評價依據。
            4. 建立員工在職業發展通道內“能上能下”、“序列轉換”的多元化流動機制。通過建立規范化的職級評定與動態調整機制,對員工職級評定、序列內晉升、序列間流動進行制度化簡論大型國有保險公司的人才激勵模式規定與說明,明確員工職級變動的方式、策略。
            5. 建立覆蓋員工全職業生涯信息的員工職業發展信息系統,形成面向全員的員工職業發展電子檔案。通過員工基本信息、主要業績、職業發展情況、培訓教育情況、榮譽表彰與貢獻情況的系統記錄,全面展現員工職業發展歷史,為員工職級動態管理和未來發展提供支撐。
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