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          試論煤炭集團企業的全面預算管理

          導讀:狀況, 如果只是為了發揮預算的管理決策功能以銷定產, 銷售部門就會毫無保留地提供其掌握的銷售信息與之共享; 如果預算的目標是發揮作為業績評價標準的管理制約職能, 銷售部門勢必會故意低估未來的銷售收入, 從而有利于本部門的業績評價。這樣就會造成生產計劃預算減少, 企業生產效率必受影響。為了解決職能之間及部門之間的
          摘 要:隨著整個經濟發展規模的擴大,經濟結構日新月異,更多、更快、更準,是新時代經濟發展的要求。對于煤炭企業這樣大型的生產企業,只有建立了完善的資金預算審核管理體系,制定一些行業內部的規定, 創造一個公平的競爭環境, 把工程造價管理的每個環節引入競爭機制,才能避開重復建設等浪費資源的行為發生,從而實現企業人財力的最優搭配,實現企業經濟的騰飛。
            關鍵詞:煤炭企業;全面預算;管理
            
            全面預算管理是企業內部管理制約的一種主要策略, 對現代企業成熟與發展起著重大推動作用。通過計劃、組織、制約和協調企業人、才、物等各項資源, 落實經營戰略方針, 實現企業價值最大化。全面預算管理實質上是完善法人治理結構的客觀要求和具體體現, 是現代財務管理的重要標志, 并在企業內部制約中日益發揮核心作用。然而, 在煤炭集團預算管理中普遍存在的理由大都是總部雷聲大而下面雨點小, 預算似乎只是財務部門的事情, 預算編制復雜且可操作性不夠, 各級部門為預算指標爭論不止,預算執行超標難尋理由根源, 預算管理形同虛設等,究其理由是預算管理體系不完備造成的。煤炭集團企業進行全面預算管理體系的建設與實施, 應從以下幾個方面進行。
            1 成立預算管理委員會, 確立預算制訂主體
            企業預算管理具有管理決策和管理制約2項職能, 不同職能對預算編制要求不同。如根據預算劃撥部門資金時, 各部門為了在資金使用上有較大的自由, 并且能制約更多的資金, 可能會夸大本部門的資金需求量, 由此造成資金浪費, 這顯然有悖于預算管理的本意。又如制訂銷售預算, 企業各業務職能部門因專業分工必定會造成部門間的信息不相符等, 銷售部門掌握著企業未來銷售狀況, 如果只是為了發揮預算的管理決策功能以銷定產, 銷售部門就會毫無保留地提供其掌握的銷售信息與之共享; 如果預算的目標是發揮作為業績評價標準的管理制約職能, 銷售部門勢必會故意低估未來的銷售收入, 從而有利于本部門的業績評價。這樣就會造成生產計劃預算減少, 企業生產效率必受影響。為了解決職能之間及部門之間的矛盾, 第一, 應當讓各部門參與到預算的制訂中來, 大范圍的信息流動, 可促使溝通更為細致, 從而增加預算的可操作性和科學性。第二, 目前還有很多煤炭企業完成預算并進行實施還是由財務部門來完成, 預算的權威性降低了, 造成企業預算軟約束。這就需要企業設置預算委員會, 由各重要職能部門主管組成, 堅持權威原則、效率原則和全面代表原則, 企業最高領導還要參與其中, 并擁有最終決策權。預算委員會從企業大局出發, 協調各部門信息的共享, 使各部門就基礎意見達成一致,制訂出切實可行的預算方案, 只有經過預算委員會的審批, 否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制訂, 還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。
            2 規范預算制訂流程, 降低信息不對稱影響
            目前, 煤炭集團企業常見的預算制訂流程有“自上而下”和“自下而上”。前者是由總部確定預算的總量指標, 然后分解到各分公司和各職能部門,具有強制性和權威性, 但由于對基層信息掌握有限,易脫離實際, 難以發揮其計劃、協調和制約作用; 后者由各分公司或職能部門提供信息, 集團總部進行綜合, 確定總量后分解到各分公司或職能部門, 這種方式在很大程度上解決了偏離實際的理由, 但信息的交流還是遠遠不夠的。
            預算的制訂過程是各方之間重復協商的過程,信息流動是多向反復的, 直至達成一致。科學的預算制訂流程應進行以下設計: 先由集團預算委員會提出銷量、售價、成本、目標利潤等關鍵性指標, 此環節不需確定具體數值; 在集團預算委員會的指導和監督下, 各分公司及職能部門就關鍵指標充分討論并達成一致意見; 集團預算委員會據此確定總量指標進行初步分解;分公司及職能部門根據分解指標制訂本級預算, 并交集團預算委員會審核匯總; 集團預算委員會據此編制全面預算并下發。
            3 預算制訂與企業發展結合, 突出預算重點
            企業在預算制訂過程中應遵循客觀和及時的原則。要求煤炭企業按照不同的發展階段以及經營狀況決定企業的預算目標。例如, 對于企業初建期, 資本投入較大, 預算重點是資本預算, 要高度重視風險理由, 包括融資風險、投資風險等。產品已被市場接受的成長期的企業, 具備了一定的贏利能力, 企業預算的重點應是市場占有率和利潤水平, 確定較先進的發展目標和利潤水平。按利潤水平確定收入、制約成本, 從而編制出整體預算方案。進入快速發展期或成熟期的企業, 市場基本穩定, 利潤增長趨緩,預算的重點是成本制約。按照預期的利潤水平倒算成本, 逐級分解到各個成本支出部門, 并嚴格制約成本開支。資源稀缺或煤炭產品逐漸被市場淘汰的煤炭企業, 虧損不可避開, 預算重點是****流和資產質量。企業經營性****流入應有一定贏余, 為獲取資源以及新的經濟增長點積累資金。同時, 尤其還要關注資產質量, 為資本結構調整和資本市場運營創造條件。確定了預算重點并不是說要放棄或降低其他方面的預算要求, 預算應根據企業不同要求和特點進行, 客觀及時的預算能對煤炭企業的經營管理起到重大的指導作用。
            4 建立預算信息反饋系統, 監督預算落實
            在貫徹落實全面預算方案時, 煤炭集團企業應建立預算信息反饋系統。要建立嚴格的預算執行責任制度, 企業一經確定預算目標, 就應作為全年經營管理活動的主要依據, 建立預算責任制度, 實行分級負責, 歸口管理, 形成一個從上到下、人人有責的多層次責任網絡。在確定責任主體時應遵循責權相當、責任可控、運轉高效的原則。建立預算信息反饋系統還要有嚴格的報告制度來保障, 運用會計報告、計劃統計資料等監控預算的執行情況, 定期、及時向預算管理委員會報告。可采用數據分析和文字說明的形式, 及時反饋預算執行過程中出現的偏差,分析其理由, 提出改善倡議并及時解決, 以推動全面預算順利執行。
            5 建立考核、激煤炭集團企業的全面預算管理論文資料由論文網http://www.beijingfeeling.com提供,轉載請保留地址.勵機制, 保障預算目標完成
            考核預算完成情況, 是預算管理的一項重要職能, 是全面預算管理工作的最終制約環節, 也是完善煤炭集團企業內部制約體系關鍵所在。建立全面預算考核、激勵機制, 實行激勵與約束掛鉤, 具體量化獎罰方案, 使預算工作真正得到重視, 只有如此, 才能保障全年預算目標順利實現。
            考核時要以下發的預算任務指標為依據, 在公開、公正、公平的原則下進行, 通過廣泛收集資料, 運用科學的分析策略, 從定量和定性兩個層面如實反映預算執行情況, 分析偏差形成的理由, 以作出客觀考核結論, 并以此為依據實施獎懲。只有公正、公平地實施獎懲, 才能發揮獎優罰劣的作用, 調動內部積極性, 企業全面預算的實施和企業發展才能穩步推進。
            6 預算制訂與實施過程中不容忽視的理由
            (1)避開預算目標超越企業目標。預算執行中常常會出現嚴格按預算規定, 始終圍繞預算目標, 而忘了預算的職責是實現企業目標。究其理由, 是沒有恰當掌握預算制約力度, 預算指標沒有很好地體現企業目標的要求, 或環境變化造成預算目標偏離企業目標。為此, 需要預算更好地體現計劃的要求,并適當把握預算制約力度, 使之具有一定的靈活性。
            (2)要防止預算制訂過細過繁。預算作為管理和制約的手段, 很多企業都認為越細越好, 而實際執行過程中往往導致各部門缺少應變的余地, 從而影響企業運營效率, 煤炭企業則尤為嚴重。預算應細化到何種程度, 必須結合各部門實際情況認真對待,過細過繁只能令預算名存實亡。
            (3)避開因循守舊, 過度依賴歷史數據。多數煤炭企業預算制訂通常采用歷史數據作為依據, 如職能部門日常支出也沿用歷史數據作為預算編制標準, 職能部門為獲得較大的預算支出, 就有可能故意擴大預算數據。因此, 必須采取有效措施避開這種現象, 盡可能減少人為因素, 以提高科學性和精確性。
            (4)防止預算數據固定不變。盡管制訂預算過程中考慮了以后可能會發生的情況, 并制訂了應變措施, 但預算不可能面面俱到, 另外煤炭生產環境時刻在變化, 決定了預算不能固定不變, 如果環境等因素發生了重大變化, 為了保障預算的順利實施, 就必須根據實際情況進行適時修訂、調整預算, 以達到預期目標。

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